N'oubliez pas que le succès ne dépend que de vous (vos compétences commerciales, vos qualités de gestionnaire, etc.). Le franchiseur vous fournira tous les éléments de base pour conduire votre entreprise mais vous seul serez à même de bâtir votre propre réussite !
Eviter les mauvais réseaux
1- Les franchises d’idées
Certains contrats de franchise ont pu, par le passé, être conclus alors qu’ils ne comportaient ni unité pilote, ni savoir-faire, mais se limitaient à un simple concept. Cette pratique est devenue facilement repérable à la lecture des informations fournies par le franchiseur dans son document d’information précontractuel.
Les risques : absence d’efficacité du concept, absence de savoir-faire et d’assistance technique.
2- Les franchises qui se développent trop rapidement
Elles se caractérisent par un développement très rapide du nombre des franchisés, sans que soient exactement mesurés les efforts que les franchiseurs vont eux-mêmes devoir fournir pour maîtriser la cohérence et la logistique du réseau.
Les risques : inadaptation de la stratégie aux besoins des franchisés, assistance technique insuffisante, perte de crédibilité et d’image du réseau.
3- Les franchises trop coûteuses
Elles se caractérisent par des droits d’entrée et une redevance très élevés. Franchiseurs et franchisés doivent bien garder à l’esprit que ces frais payés par le franchisé doivent correspondre à des services rendus et ne doivent pas endetter trop lourdement le franchisé.
Les risques : absence de rentabilité de la franchise, faible attractivité du réseau.
Les mauvais contrats
1- Les contrats excessivement contraignants pour le franchisé
Les contrats de franchise prévoient toujours un certain nombre de contraintes pour le franchisé. Celles-ci sont nécessaires à l’homogénéité et au bon fonctionnement du réseau. Dès lors que ces contraintes ne répondent plus à ces objectifs, elles tendent à déséquilibrer le contrat et à donner une prééminence trop importante au franchiseur.
Les risques : requalification du contrat de franchise en contrat de travail par le juge ; inéligibilité à certaines exonérations fiscales, inéligibilité aux aides aux demandeurs d’emploi créateurs ou repreneurs d’entreprise, non reconnaissance de la propriété de la clientèle.
2- Les contrats flous
Certains contrats, sous le prétexte de laisser une plus grande latitude de négociation entre franchiseur et franchisés dans leurs relations ultérieures, manquent de précision dans certaines de leurs clauses. Cette pratique est dangereuse pour les deux cocontractants.
Les risques : des tensions permanentes entre le franchiseur et son franchisé pour interpréter les clauses du contrat.
3- Les contrats d’une durée trop faible
La durée du contrat de franchise doit permettre au franchisé de rentabiliser son investissement et au moins de rembourser les emprunts auxquels il a souscrit. Il n’existe pas de durée déterminée, exception faite des contrats contenant une clause d’exclusivité d’approvisionnement qui ne peuvent excéder 10 ans. On estime la moyenne raisonnable, en fonction de l’investissement initial, aux alentours de 5 ans. L’article 5 du règlement communautaire du 22 décembre 1999 prohibe les clauses de non-concurrence dont la durée est indéterminée ou dépasse 5 ans (dans cette hypothèse, la validité du reste du contrat au regard du droit de la concurrence n’est cependant pas remise en cause).
Les risques : impossibilité de rentabiliser la franchise et donc de rembourser les investissements initiaux.
Les clauses à risque
A la demande de Madame Marylise Lebranchu, ancienne secrétaire d’État aux PME, au Commerce, à l’Artisanat et à la Consommation, un groupe de réflexion chargé d’étudier les modifications éventuelles à apporter au droit de la franchise s’est réuni au cours de l’année 1998.
S’il n’a pas estimé nécessaire de modifier en profondeur l’environnement juridique de la franchise, ses travaux ont néanmoins permis de mettre le doigt sur certaines clauses des contrats de franchise qu’il convient de manipuler avec soin.
1- Le cumul des clauses d’agrément et de préemption
Les clauses d’agrément et de préemption : qu’est-ce que c’est ?
La clause d’agrément est celle qui exige que le franchisé, préalablement à toute cession de son fonds, de son droit au bail, ou des parts de sa société obtienne l’accord du franchiseur sur la personne du repreneur.
Cette exigence apparaît, de prime abord, légitime, car permettant au franchiseur de choisir son co-contractant et d’éviter ainsi l’arrivée d’un incompétent ou un concurrent.
Mais certains franchiseurs abusent de cette stipulation et n’hésitent pas à refuser à plusieurs reprises d’agréer un acquéreur potentiel, interdisant ainsi de facto au franchisé de céder son fonds.
A u bout de quelques mois ou de quelques années d’usure, le franchisé est alors mûr pour une cession au prix proposé par le franchiseur, souvent en dessous du prix du marché …
La clause de préemption est celle qui autorise le franchiseur à se substituer à l’acquéreur en cas de projet de cession du fonds de commerce, du droit au bail, ou des parts de la société exploitante.
Cette clause trouve également sa légitimité dans la nécessité de permettre au franchiseur de conserver le contrôle sur son réseau.
Ces clauses sont fréquentes dans le cadre du droit des sociétés. Dans les sociétés, comme dans les réseaux de franchise, il n’est pas souhaitable que les partenaires se voient imposer un nouveau cocontractant.
Mais les dispositions légales permettent d’éviter qu’il ne soit porté atteinte au droit fondamental de l’éventuel cédant de céder ses parts ou actions.
L’exercice du droit de préemption, couplé au droit que se réserve le franchiseur d’agréer l’acquéreur potentiel, crée une position de force à son profit. En effet, lorsqu’un franchisé vend son entreprise, il transfère avec le fonds le contrat de franchise qui en permet l’exploitation. La poursuite de ce contrat nécessite alors que l’acquéreur soit agréé par le franchiseur. S’il ne l’est pas, l’entreprise franchisée ne peut pas être vendue dans sa globalité. Le franchisé est donc contraint, soit de vendre son fonds sans le contrat de franchise qui contribue pourtant à en déterminer la valeur, soit de vendre aux conditions de prix que le franchiseur déterminera, pour lui personnellement ou pour le candidat qu’il aura lui-même agréé.
De la sorte, le franchiseur contrôle non seulement le droit de cession des entreprises franchisées mais également leur valeur puisque le pouvoir discrétionnaire qu’il détient peut lui permettre d’influer sur la fixation du prix de vente du fonds.
Bien qu’elles soient légitimes, il est recommandé d’encadrer ces clauses de manière à en atténuer les effets pervers. Aussi est-il suggéré aux franchiseurs de mettre en œuvre les clauses de préemption à l’aveugle, c’est-à-dire sans connaître l’identité de l’acheteur, avant de faire jouer la clause d’agrément. Lorsque le franchiseur renonce à son droit de préemption pour un prix déterminé, il ne peut plus refuser la cession aux mêmes conditions, sous réserve de l’exercice de son droit d’agrément.
2- Les droits d’entrée différés
Les risques entraînés par la pratique des droits d’entrée différés ont, eux aussi, été soulignés. Ce type de clauses, bien que rare, permet au franchisé de ne verser le montant des droits d’entrée qu’à l’échéance du contrat. Il comporte cependant le risque de priver le franchisé de toute liberté s’il n’est pas en mesure de verser la somme en fin de contrat ou lors d’un litige avec son franchiseur.
Il est donc recommandé de ne pas adopter de telles clauses et de limiter dans le temps l’échelonnement du paiement du droit d’entrée lorsque ce procédé est appliqué. Le solde des droits d’entrée pourrait ainsi, dans le cadre d’un contrat de 10 ans qui comporterait une telle clause, être réglé au terme des 5 premières années.
3- Les clauses de non-concurrence
S’agissant des clauses de non-concurrence pendant la durée du contrat, leur nécessité a été vigoureusement rappelée. Leur fonction essentielle est de protéger le savoir-faire transmis par le franchiseur à son franchisé. Il a semblé opportun, toutefois, de préciser que de telles clauses ne devaient pas avoir pour effet de réduire l’esprit d’initiative du franchisé, ni celle de ses associés.
Au contraire, le groupe de travail a estimé qu’il était envisageable de limiter les clauses de non-concurrence à la seule protection du savoir-faire, laissant ainsi la possibilité au franchisé de développer une activité complémentaire, non similaire et non concurrente.
Les clauses de non-concurrence post-contractuelles peuvent avoir, elles aussi, des effets pervers. Bien que limitées dans le temps, elles aboutissent parfois à priver l’ancien franchisé de toute possibilité d’exercer une activité commerciale, ce que condamne fermement la Cour de cassation.
Il convient en la matière de veiller à un équilibre entre l’intérêt légitime du franchiseur de ne pas voir transférer son savoir-faire au profit d’un concurrent, et la volonté non moins légitime du franchisé de continuer à conserver sa clientèle après l’expiration de son contrat de franchise.
4- Les contrats liés (bail commercial et franchise)
Cette question concerne notamment les franchisés installés dans des galeries de centres commerciaux. Il arrive, en effet, que certaines exigences du bailleur soient incompatibles avec la situation du franchisé (clauses d’enseignes interdisant au franchisé de changer d’enseigne pendant la durée du bail alors même que le contrat de franchise ne s’étend pas sur la même durée).
La charte du Conseil national des centres commerciaux autorise un franchisé à changer d’enseigne, pendant la durée de son bail, dès lors qu’il propose une nouvelle enseigne de qualité comparable dans la même activité. Néanmoins, les clauses de non-concurrence post-contractuelles des contrats de franchise font souvent obstacle, par leur portée, à l’exercice de cette liberté.
Aussi est-il recommandé que les contrats de franchise prennent en compte l’article suivant de la charte du Conseil national des centres commerciaux :
" Si pour une raison indépendante de la volonté d’un locataire ou de son fait, celui-ci se trouvait dans l’impossibilité de poursuivre son exploitation sous l’enseigne désignée dans le bail, il doit pouvoir proposer à l’agrément de son bailleur, dans la même activité, une autre enseigne de notoriété, de niveau de gamme et de qualité comparables, sans changement des conditions locatives ".
Ces informations sont issues du guide « La franchise en dix questions », édité par la Direction du commerce, de l'artisanat, des services et des professions libérales (DCASPL) - Ministère des PME, du Commerce, de l'Artisanat, des Professions libérales et de la Consommation.
Franchise : cinq conseils pour réussir
Que vous soyez sur le point de vous lancer en franchise ou déjà installé, voici une poignée de règles d'or qui vous aideront à mieux piloter votre entreprise. Objectifs : réduire vos risques et doper vos performance (source : Jean-Luc Scemama pour lentreprise.com).
Disposer de l'appui d'un réseau permet de ne pas se sentir complètement isolé dans son parcours de chef d'entreprise. Néanmoins, cette appartenance à un réseau ne suffit pas à sécuriser le parcours. Voici quelques conseils pour réussir sa franchise.
1- Soyez un professionnel de votre activité
Au moment d'orienter ou de réorienter sa carrière professionnelle, le choix prééminent est parfois de se mettre à son compte. Oui, mais pour quoi faire ? Certains regardent alors les opportunités, notamment les propositions de réseaux existants... N'oubliez pas que la première clé de la réussite, c'est de connaître son métier. L'intérêt que vous portez aux opportunités des enseignes doit naturellement se faire dans votre domaine de compétences. Vous ne serez jamais aussi bon que dans le ou les secteurs d'activité où vous pourrez apporter une vraie compétence au client.
2- Choisissez un réseau sur lequel vous pouvez compter
Que ce soit au moment de démarrer une franchise ou au cours de la vie de votre entreprise, il convient de s'interroger périodiquement sur les apports du franchiseur. Regardez son évolution économique et financière :
- Quelle est sa politique d'implantation sur le territoire national, dans la région et dans la ville où vous êtes installé ?
- Combien de franchisés ont quitté le réseau ces dernières années et pour quelles raisons ?
- Quels sont les résultats financiers du franchiseur ?
- Quel est son niveau d'endettement ?
Si vous constatez que le réseau est trop endetté et n'a pas les moyens de financer sa croissance ; ou qu'il compte de nombreux franchisés dans votre zone de chalandise, ce qui risque d'affecter votre chiffre d'affaires ; ou encore qu'il perd régulièrement des franchisés (surtout lorsque ces départs sont liés à des dépôts de bilan), vérifiez que les fondamentaux de votre entreprise restent solides... Et interrogez-vous sur l'opportunité de changer d'enseigne ! Les mêmes contrôles et interrogations doivent être posés sur le rapport entre les apports « logistiques » du réseau et leur coût ; ces éléments doivent également être étudiés au regard des contraintes imposées par le franchiseur. Le réseau apporte généralement un soutien commercial : campagnes et supports de publicité ; achats centralisés...
Ces apports fonctionnent-ils correctement ? Votre société n'a-t-elle pas à souffrir de ruptures de stock ? Les éléments commerciaux sont-ils pertinents et vous apportent-ils un vrai avantage concurrentiel ? Si vous avez des doutes sur les apports de votre franchiseur, prenez le temps de mettre les choses à plat pour décider si vous voulez poursuivre ou non votre aventure avec lui...
3- Comparez vos résultats
Votre entreprise ne vit pas seule. Alors, au moment de l'établissement des comptes annuels, comparez ses performances avec celles du secteur. En effet, il ne convient pas d'analyser de la même manière une croissance de 2 % dans un marché qui progresse de 5 % ou dans un marché qui stagne. Ajoutons que la santé économique et l'évolution du secteur ne sont pas neutres pour la pérennité de votre entreprise. Selon que votre marché est en croissance ou en décroissance, que votre secteur connaît des mutations technologiques significatives ou non, que votre activité supporte une concurrence forte ou s'exerce sur un marché de niche, vos perspectives diffèrent...
De même, il est utile de comparer vos résultats avec ceux d'autres franchisés ayant des zones de chalandise équivalentes. Réalisent-ils des performances similaires, meilleures ou inférieures aux vôtres ? Quels sont les points de convergence ? Qu'est-ce qui vous différencie des autres ? Les données comparées vous permettent de déterminer votre performance de manière plus objective et plus complète. Elles vous permettent de mieux apprécier vos points forts et de déceler plus aisément vos points faibles pour mieux les corriger.
4- Projetez-vous au travers de prévisions
Bâtissez pour l'année à venir un budget prévisionnel. Cet exercice n'est pas forcément simple car les questions sont nombreuses : comment puis-je connaître le chiffre d'affaires de l'année à venir ? Est-ce utile dans la mesure où beaucoup de paramètres dépendent de facteurs extérieurs ? Les prévisions constituent néanmoins un outil de réussite indispensable. Pour vous aider, posez-vous cette question : « Compte tenu du positionnement actuel de mon entreprise, où ai-je la volonté de l'emmener à la fin de l'année prochaine ? »
Quel que soit l'objectif retenu, sa réalisation passera par la mise en œuvre de moyens. Vous devrez vous demander quels moyens sont nécessaires à l'atteinte de vos objectifs ; si vous disposez de ces moyens ; et sinon, comment vous pouvez les acquérir. Les réponses vous conduiront à apprécier le caractère réaliste ou non de vos objectifs. S'il se révèle que vous n'avez aucune chance de les tenir, il est impératif et urgent de revenir à un objectif réalisable. Et cette démarche, qui peut être difficile, vous évitera des échecs parfois définitifs, et vous aidera à bâtir votre réussite.
5- Ayez des tableaux de bord
La mise en place de tableaux de bord vous permettra de piloter votre entreprise tout au long de l'année, sans attendre le rendez-vous annuel du bilan et du budget prévisionnel. La mise en place d'indicateurs spécifiques à votre activité vous donnera la possibilité de suivre régulièrement l'évolution de l'entreprise : croissance ou diminution du chiffre d'affaires, de la marge ou de l'excédent brut d'exploitation ; nombre de clients moyen journalier ; suivi des stocks ; analyse des volumes vendus par produit, évolution de la trésorerie, etc.
Le suivi quotidien, hebdomadaire ou mensuel des indicateurs pertinents vous permettra de suivre votre progression de manière régulière... ou d'être alerté dès le moindre incident, et de réagir avant que les dégâts ne soient trop lourds.